Från manuell hantering till fokus på utveckling
Nordea är en smältdegel av nordisk kultur. Företaget grundades 2000 genom en fusion av banker från Danmark, Finland, Norge och Sverige. Nordeas kända slogan ”Gör det möjligt” handlar om att sträva efter att uppnå sina önskningar och drömmar. Det gäller inte bara kunderna, utan även i stor utsträckning internt. Därför får de årliga medarbetaranalyserna så stor uppmärksamhet.
Inga medarbetare i koncernen ska känna sig begränsade av ålder, kön, nationalitet eller liknande, utan veta att det finns utvecklingsmöjligheter för alla.
Varje år genomför Nordea en undersökning av medarbetarnöjdheten i hela koncernen. Undersökningens resultat utgör underlaget för en öppen dialog om hur medarbetarnas nöjdhet och motivation kan förbättras. Resultaten från undersökningen visar också vilka områden som är drivkraft för nöjdhet och motivation bland medarbetarna i Nordeas olika filialer och avdelningar i de nordiska länderna.
”På medarbetarområdet har ledningen det uttalade målet att banken ska vara en attraktiv arbetsplats för kommande generationer. Samtidigt vill vi kunna behålla en bra blandning av unga begåvningar och erfarna medarbetare i organisationen, så att de nuvarande medarbetarna också känner att de har en attraktiv arbetsplats”, säger Niels Dehlendorff, seniorkonsult hos Nordea och ansvarig för den årliga undersökningen.
”För att kunna uppfylla det målet har vi på Nordea utsett tre fokusområden som samtliga kommer att belysas i den årliga medarbetaranalysen.”
”För det första ska vi locka till oss och utveckla resultatorienterade medarbetare. Lika viktigt är det att vi konstant utvecklar chefernas kompetens, och sist men inte minst ska vi ha motiverade och nöjda medarbetare.”
Bankerna i de fyra nordiska länderna som 2000 fusionerade till Nordea genomförde redan före fusionen medarbetarundersökningar var för sig. Man var därför helt överens om att denna aktivitet skulle fortsätta. Men fusionen innebar att det blev en större praktisk utmaning. Så medan Excel-arken blev allt större och mängden papper efterhand enorm, funderade Nordea på hur man skulle kunna ta fram en mer strömlinjeformad metod för att kunna genomföra de årliga undersökningarna.
Nordea utarbetade ett antal exakta krav på metod och innehåll och valde efter en större anbudsrunda Ennova för att lösa uppgiften.
”Det talas mycket om användardriven innovation nuförtiden och alla fördelar det för med sig. Vi betraktar samarbetet med Nordea som ett verkligt bra exempel på denna innovationsform. Nordea har utmanat oss och vi har utmanat oss själva för att bli bättre och bättre år för år”, säger Thomas Vestergaard, direktör i Ennova och huvudansvarig för Ennovas samarbete med Nordea sedan 2001.
Niels Dehlendorff tar över. ”När vi påbörjade samarbetet 2001kastade vi upp alla bollar i luften. Hur skulle vi integrera frågor från den nya bankens alla avkrokar? Hur skulle vi hantera det praktiska kring vem som skulle ha vilka rapporter? Och hur skulle vi kunna garantera att resultaten levererades snabbt och effektivt till bankens flera tusen chefer?”
”Under de första åren fokuserade vi tillsammans med Ennova på att hantera sådana praktiska utmaningar. Vi kunde skapa en mycket strukturerad process som backades upp av en rad hjälpverktyg som än idag utgör grunden för det praktiska genomförandet. Sedan dess har vi fortlöpande justerat våra processer samtidigt som vi med stor energi har gett oss i kast med att vidareutveckla undersökningens innehåll.”
”Undersökningen från 2006 resulterade i mer än 5 000 rapporter med vitt skilda rekommendationer. Det har för övrigt varit ett krav från Nordeas sida att Ennova skulle kunna identifiera denna skillnad i resultat som självklart förekommer i en så stor organisation. Därför har även de analytiska modeller som undersökningen grundar sig på vidareutvecklats markant sedan vi påbörjade samarbetet”, säger Niels Dehlendorff.
”Under de senaste åren har vi infört vår senaste nya analysmetod som delar upp medarbetarna i grupper efter deras individuella preferenser. Det innebär att vi mycket exakt kan uttala oss om vad som driver engagemanget och lojaliteten hos varje enskild medarbetare på de enskilda avdelningarna”, säger Thomas Vestergaard.
När man har flera tusen chefer som ska presentera årets resultat för sina respektive avdelningar är det inte svårt att föreställa sig hur lång tid bara det att förbereda presentationerna tar. Därför genereras det för varje rapport en presentation som cheferna kan använda sig av på mötet.
”Det sparar många chefstimmar för oss och det är ett mycket bra exempel på hur vi har försökt tillämpa ”lean” i vårt upplägg redan från allra första början”, säger Niels Dehlendorff.
”När man har gått igenom resultaten kommer man överens på varje avdelning om vilka slutsatser som ska dras. Sedan fastställer man mål och upprättar handlingsplaner för det kommande årets arbete. Det lokala förbättringsarbetet är enormt viktigt för oss. Det är ju det som ska säkra att vi hela tiden arbetar med de uppställda målen för ögonen. Nordea använder sig av ett internetbaserat verktyg från Ennova som heter ”Action Plan” som stöd i den här fasen – det är återigen en lösning som sparar tid för chefen.”
”Sammantaget kan vi nu fokusera mer på att stötta chefernas utvecklingsarbete istället för att behöva lägga tid på de praktiska utmaningarna. HR-organisationen kan lägga sin tid på att hjälpa cheferna i det arbetet istället för att behöva hantera kalkylark och kilovis av papper ...” avslutar Niels Dehlendorff.
